چه چیزی آموزش دهیم؟ "معرفی مراحل نیازسنجی و ارزیابی فرآیند آموزش در تیم های کاری"

از مهم‌ترین نیازمندی‌های هر تیم، آموزش اعضا است. دلایل زیادی برای آموزش وجود دارد: هر پروژه نیازمندی‌های تخصصی ویژه‌ای دارد؛ به دلیل پیشرفت تکنولوژی، چگونگی انجام کارها دائما در حال تغییر است؛ با رشد سازمان، لازم است به همکاران تازه وارد، مهارت‌های فنی و مدیریتی آموزش دهیم. در زمان تغییرات، باید دانش و مهارت‌های همکاران فعلی سازمان را طی یک فرآیند، به روز نماییم؛ و در کل، آموزش به‌موقع و موثر، نقش تعیین‌کننده‌ای در موفقیت یک تیم، پروژه و سازمان دارد.

مرضیه، الهه و ثمین در سال ۱۳۸۶ موسسه‌ سـرو را در شهر یزد تاسیس کردند. هدف اصلی این موسسه، کمک به خانه‌های سالمندان شهرهای یزد، مهریز و بافق برای بالابردن کیفیت زندگی سالمندان با کمک نیروهای دانشجویی ‌است. این تیم سه نفره در سال‌های گذشته تلاش زیادی کرده‌اند تا از یک طرف ایده‌های جدید و فعالیت‌های مناسب برای سالمندان پیدا کنند و از طرف دیگر به خوبی با گروه‌های دانشجویی شهر یزد در ارتباط باشند تا بتوانند آنان را برای همکاری جذب نمایند. بعد از سختی‌های زیادی که در چند سال اول وجود داشت، و از ابتدای سال ۹۰، موسسه‌ سرو رشد خوبی داشته و به صورت مداوم با سه مرکز مراقبت از سالمندان همکاری دارد.
تا زمانی که فعالیت‌های موسسه محدودتر بود، مرضیه، الهه و ثمین هر کدام با دانشجویان یکی از دانشگاه‌های شهر یزد در ارتباط بودند و تلاش می‌کردند نکات لازم را برای نوع و چگونگی همکاری به آنها متذکر شوند؛ در مواردی هم مسئولین خانه‌های سالمندان آموزش‌های مختصری به آنها داده بودند. در حال حاضر، مرضیه عقیده دارد که روش قبلی جواب نمی‌دهد و باید فکر اصولی برای آموزش داوطلب‌ها انجام داد. نظر الهه تا حدود زیادی شبیه مرضیه است، با این تفاوت که معتقد است، تیم سه نفره‌شان هم نقطه ضعف‌هایی دارد و باید خود در یک دوره‌‌ آموزش "مهارت‌های ارتباطی" شرکت‌ کند.
ثمین تا حدودی با الهه و مرضیه مخالف است؛ او برای الهه مثال‌هایی می‌آورد که ضعف دانش آنها فقط در زمینه‌های ارتباطی نیست و آنقدر گسترده است که راهی جز این ندارند که به مرور و در جریان کار یاد بگیرند. ثمین همچنین به مرضیه می‌گوید برای داوطلب‌ها هم خودمان یک کارگاه نیم روزه می‌گذاریم و به آنها می‌گوییم که از اول تا آخر همکاریشان چه نکاتی را باید رعایت کنند. مرضیه قبول دارد که در یک کارگاه ساده می‌توان مطالب را آموزش داد ولی در مورد سرفصل‌های پیشنهادی با ثمین هم‌نظر نیست. الهه هم اصرار دارد که الان حجم کار زیاد شده و باید دنبال راه اصولی باشیم؛ الهه می‌گوید: "اداره‌ یک موسسه، با انجام یک پروژه توسط خودمان تفاوت دارد".
شما نظرتان چیست و فکر می‌کنید راه حل مناسب برای آموزش‌های موسسه سرو را چگونه باید پیدا کرد؟

فرآیند آموزش در تیم

آموزش اعضای تیم، فعالیت‌هایی پیوسته و هدف‌مند به منظور ارتقای سطح "دانش" یا "مهارت" اعضا و یا "ایجاد و تقویت رفتارها و فعالیت های مطلوب" است. آموزش معنی گسترده‌ای دارد و تنها شامل ارائه دوره‌های تخصصی نمی‌شود. آموزش می‌تواند شامل یادیگیری یک تکنیک ساده از سایر اعضا تیم باشد؛ یا خودآموزی از روی یک کتاب، وب‌سایت و یا فیلم ؛ و یا حضور در دوره‌های مدرسه‌ی پرتو!
فعالیت‌های لازم برای آموزش اصولی، یک فرآیند چهار مرحله‌ای است که در شکل زیر آمده است:

در نیازسنجی آموزش، تعیین می‌کنیم که به دنبال آموزش چه "دانش" یا "مهارتی" هستیم؛ این مرحله محتوای آموزش را برای ما مشخص می‌کند. بر اساس محتوای موردنظر، برنامه‌ آموزشی را طراحی می‌کنیم؛ در مرحله‌ طراحی، روش آموزش و فعالیت‌هایی که قرار است در طول آموزش انجام شود را مشخص می‌کنیم و بعد، در مرحله‌ی اجرا، آن ‌را پیاده‌سازی می‌کنیم. خروجی دو مرحله‌ طراحی و اجرا لزوما از جنس کلاس و دوره آموزشی نیست؛ این خروجی –به ویژه برای گروه‌های کوچک و سازمان‌های تازه تاسیس- می‌تواند انواع کارگاه‌های تعاملی، مربی‌گری در حین کار، بازی‌ها و فعالیت‌های آموزشی و برنامه‌های یادگیری گروهی را شامل شود. مرحله ارزیابی به ما کمک می‌کند متوجه شویم که چقدر در انتقال دانش یا مهارت مورد نظر موفق بوده‌ایم.
در این مقاله مرحله اول و چهارم که ماهیت مشابهی دارند معرفی شده‌اند. مرحله‌ دوم و سوم در مقاله‌ طراحی و اجرای برنامه‌های آموزشی خواهد آمد.

مرحله نخست- نیازسنجی آموزشی

معمولا برنامه‌های آموزشی، بدون توجه کافی به نیازسنجی آموزشی تهیه شده و تیم‌ها بیشتر به فاز اجرایی اهمیت می‌دهند. اما بدون شناسایی دقیق نیازهای آموزشی، محتوای آموزش با کارکرد مورد انتظار منطبق نخواهد بود و ممکن است موجب عدم موفقیت برنامه‌ی آموزشی گردد. برای شناخت نیازهای آموزشی پنج مرحله زیر لازم است:

اول- جلب حمایت سازمان

نیازسنجی آموزشی، نیازمند دسترسی به اطلاعات از قسمت‌های مختلف سازمان است؛ همچنین، طراحی و اجرای یک فرآیند یا برنامه‌ی آموزشی نیاز به همکاری اعضا دارد؛ از این جهت، حمایت مدیریت ارشد سازمان لازم است و بهتر است از ابتدا برای این کار اقدام شود.

دوم- تجزیه و تحلیل سازمانی

در این مرحله با تجزیه و تحلیل سازمان، عوامل مهمی که اثر بخشی برنامه‌های آموزشی را تحت تأثیر قرار می‌دهند، شناسایی می‌کنیم. این عوامل ممکن است محدودیت‌های قانونی، محدودیت بودجه یا فرهنگ رایج در سازمان باشد. علاوه بر منابع سازمان و محدودیت‌های درونی و بیرونی، لازم است کنترل‌کنیم که برنامه‌های آموزشی با اهداف و برنامه‌های کلی سازمان هماهنگ و هم‌راستا باشند. مثلا برای موسسه‌ سرو، یک هدف مهم توجه به تک‌تک سالمندان و گذراندن وقت با آنهاست. حال اگر یک برنامه آموزشی به اعضا کمک کند که فعالیت‌های بهداشتی سالمندان را خیلی سریع –مثلا هنگام عدم حضور آنها- انجام دهند، این آموزش برای موسسه سرو بی‌فایده خواهدبود. اگرچه ممکن است تعداد داوطلب مورد نیاز را کاهش دهد.

سوم- تجزیه و تحلیل "شغل/ فعالیت"

معمولا می‌دانیم که آموزش برای چه شغل‌هایی لازم است. ولی گاهی فقط می‌دانیم که سازمان نیاز به یک دانش یا مهارت دارد، ولی به صورت دقیق نمی‌دانیم چه افرادی باید آن را یاد بگیرند. مثلا اگر موسسه سرو در برخورد با پرستارهای مرکز نگهداری سالمندان مشکل هماهنگی و ارتباط دارد، مهارت مذاکره و ارتباط برای چه افرادی باید تقویت شود؟ همه داوطلب‌ها، یا هماهنگ‌کننده‌‌ گروه‌ها، یا ثمین و الهه و مرضیه که مذاکرات اولیه را انجام می‌دهند؟
در این مرحله ابتدا مشخص می‌کنیم که برای چه شغل‌هایی/ فعالیت هایی فرآیند نیازسنجی را انجام می‌دهیم؛ سپس، شغل‌های هدف را به دقت تجزیه و تحلیل می‌کنیم؛ یعنی لیست وظایفی که در آن شغل انجام می‌شود را آماده می کنیم. برای این تجزیه و تحلیل، علاوه بر مرور "شرح شغل"، با افرادی که فعالیت‌های مربوطه را انجام می‌دهند مصاحبه و گفتگو می‌کنیم. معمولا در سازمان‌های کوچک "شرح شغل"، که همه وظایف یک شغل را مشخص‌ کرده ‌است، وجود ندارد؛ در این موارد می‌توانیم از یک مصاحبه با سئوالات از پیش تعیین شده استفاده کنیم تا فعالیت‌های مربوطه را شناسایی کنیم.

چهارم- تجزیه وتحلیل "دانش و مهارت‌های مورد نیاز"

در ادامه به جمع‌آوری لیست دانش و مهارت‌های لازم برای انجام شغل می‌پردازیم. ابتدا لیست وظایفی که از مرحله‌ قبل آماده شده‌ است را به کمک انجام‌ دهنده و سرپرست آن شغل اولویت بندی می‌کنیم. سپس برای مواردی که اولویت بالایی دارند و شخص مدام با آنها سر و کار دارد، مشخص می‌کنیم چه دانشی لازم است و فرد چه مهارت‌هایی باید داشته‌ باشد. برای تعیین دانش و مهارت لازم، علاوه بر نظر افراد تیم، سرپرست و مدیر سازمان، می‌توان با افرادی که تجربه زیادی در مورد آن وظایف دارند مشورت کرد. خروجی این بخش لیستی از دانش و مهارت مورد نیاز، برای مهم‌ترین کارهایی است که در بخش قبل لیست کردیم.
بهتر است در این مرحله، برای دانش و مهارت‌های مورد نیاز، شاخص‌هایی مشخص کنیم که مشاهده و اندازه‌گیری آن دانش/مهارت را آسان کند.

پنجم- تجزیه و تحلیل مهارت های یک فرد/ گروه

هدف از این مرحله، شناسایی قابلیت‌ها/ مهارت‌های فرد و مشخص کردن نیازهای آموزشی او با توجه به اختلاف دانش و مهارت فعلی او با دانش و مهارت مورد نیاز است. برای این کار از لیست دانش و مهارت استفاده کرده و برای هر مورد، توضیحی می‌نویسیم که فاصله‌ بین شرایط موجود و وضع مطلوب را شرح‌دهد. شاخص‌های مشخص‌شده در مرحله‌ی قبل، کار مشاهده وضع موجود را برای ما ساده می‌کند. برای مشاهده‌ دانش/مهارت هر فرد، از خود او، از همکارانش و از سرپرست فرد می‌توانیم کمک بگیریم.

مثلا شغل هماهنگ‌کننده‌ تیم‌های داوطلب در موسسه سرو را درنظر بگیرید. (یک) چون کار نیازسنجی آموزشی و اجرای آموزش زیر نظر مرضیه، الهه و ثمین انجام می‌شود، عملا حمایت سازمانی وجود دارد. (دو) محدودیت بودجه و زمان، مشخص شده ‌است و با توجه به سابقه‌ تدریس مرضیه، او می‌تواند هفته‌ای ۱۰ ساعت بخشی از آموزش را به عهده بگیرد (منابع موجود سازمان). تاثیر اهداف سازمان بر آموزش‌ به هماهنگ‌کننده‌ها، به صورت چند خط قرمز خلاصه شده‌است. مثلا اینکه، اگر سالمندی علاقه به هم‌نشینی و صحبت داشت، این موضوع اولویت بسیار بالایی نسبت به کارهای اداری دارد.
(سه) لیستی از وظایف این شغل آماده و اولویت‌بندی شد. برای این کار الهه پیش‌نویسی درست کرد و به کمک هماهنگ‌کننده‌های فعلی و قبلی کامل کرد؛ سپس با مشورت یکی از دوستانشان که تجربه زیادی در سازمان‌های داوطلبانه داشت، لیست را نهایی کرد.
(چهار) دانش و مهارت مورد نیاز برای انجام وظایف با اولویت بالا، مشخص شد. برای این کار الهه با هماهنگ‌کننده‌های فعلی و قبلی، با مرضیه و ثمین، با مدیران مرکز نگهداری سالمندان، و با هماهنگ‌کننده‌های دو سازمان داوطلبانه دیگر مصاحبه و مشورت کرد. الهه دانش و مهارت‌های لازم را لیست کرد و -برای مواردی که ممکن بود- یک شاخص قابل اندازه گیری مقابل آن دانش/مهارت نوشت.
(پنج) در پایان لازم بود الهه وضعیت چهار نفر هماهنگ‌کننده‌ای که در موسسه سرو همکاری می‌کردند را مشخص کند. از آنجا که موسسه قصد داشت برای همه آنها برنامه‌ی آموزشی یکسانی بگذارد و نمی‌خواست مقایسه نمره‌ زمینه دلخوری ایجاد کند، لیست را به چهار هماهنگ‌کننده داد و از آنها خواست تا به صورت گروهی وضعیت‌شان را مشخص کنند. او تذکر داد که این ارزیابی برای طراحی برنامه‌ آموزشی شماست. همچنین به صورت جداگانه، مشاهدات مرضیه، ثمین و خودش را نسبت به وضعیت فعلی هماهنگ‌کننده‌ها روی کاغذ آورد.
با مقایسه وضعیت فعلی هماهنگ‌کننده‌ها و دانش/مهارت مطلوب برای آنها مشخص شد چه نیازهای آموزشی وجود دارد. از آنجا که لیست اولیت‌بندی شده بود،‌ موسسه سرو می‌توانست بودجه محدودش را به موارد مهم‌تر اختصاص دهد.

ارزیابی

اگر مرحله نیازسنجی به خوبی انجام شده باشد، ارزیابی "اثربخشی" آموزش کار چندان دشواری نیست. به بیان ساده، در نیازسنجی مشخص کرده‌ایم که چه چیزی می‌خواهیم؛ در ارزیابی مشخص می‌کنیم آیا آنچه که می ‌خواستیم حاصل شده و تا چه میزان به هدف خود رسیده‌ایم. بعد از انتهای یک فرآیند آموزشی، از کارگاه‌ و بازی‌ آموزشی گرفته تا مربی‌گری حین کار، انتظار داریم که یادگیرنده نسبت به قبل از آموزش سه تفاوت اصلی داشته ‌باشد. او باید "اهمیت" مطلب را متوجه شده باشد؛ نسبت به موضوع ارائه شده "علاقه‌مند" شود؛ و احساس کند "توانایی" لازم در خصوص آن دانش/مهارت را دارد. دقت ‌شود که درک اهمیت، علاقه‌مند شدن و توان‌مند شدن هر سه به یک میزان الزامی است و برنامه‌ آموزشی که تنها بر یکی از اینها تمرکز داشته باشد، در عمل نتیجه چندانی نخواهدداشت.

روش کاربردی برای ارزیابی جنبه‌های مختلف یک برنامه‌ آموزشی آن است که:
• بعد از تمام شدن آموزش، بخش پنجم از فرآیند نیازسنجی آموزشی را دوباره به دقت تکرار کنیم تا مشخص شود سطح دانش/مهارت افراد به چه میزان ارتقا پیدا کرده ‌است.
• از شرکت‌کنندگان در برنامه‌ آموزشی بخواهیم از تجربه آموزشی‌شان با ما بگویند؛
o از آنها بخواهیم فعالیت‌های آموزشی که تجربه کردند را از بهترین و جذاب‌ترین تا بدترین فعالیت اولویت‌بندی کنند. این کار کمک می‌کند در طراحی برنامه‌های بعد، آموزشی خوشایند‌تر و موثرتر داشته‌باشیم.
o از شرکت‌کنندگان سئوال کنیم چقدر متوجه "اهمیت" موضوع شده‌اند و چقدر به مطالبی که یادگرفتند "علاقه‌مند" شدند.
o سوال کنیم که آیا آموزش‌ها به آنها کمک کرده ‌است که توانایی لازم برای "مهارت مطلوب" را کسب کنند. مثلا در موسسه سرو اگر به هماهنگ‌کننده‌ها مدیریت زمان و مدیریت منابع انسانی آموزش داده‌ایم، بپرسیم آیا بعد از برنامه‌ آموزشی توانایی لازم برای این دو مهارت را کسب کرده‌اند؟
• سئوال‌های مرحله قبل را می‌توان با هدایت‌گر برنامه (معلم، مربی یا تسهیل‌گر) نیز مطرح کرد.
• اگر ممکن است، شش ماه بعد از برنامه‌ آموزشی از شرکت‌کنندگان سئوال کنیم که آیا آموزش‌ها تاثیری در نحوه کارشان و نتایجی که گرفته‌اند داشته است یا خیر؛ و اگر زمینه‌هایی هست که عقیده دارند برنامه آموزشی به اندازه لازم آن نپرداخته ‌است، آن موارد را مشخص کنند. همچنین می‌توان از همکاران یا سرپرست آنها سئوال کنیم که آیا یادگیری آنها در طی این شش ماه چه نمود رفتاری داشته ‌است.
نتایج ارزیابی را باید مستند کنیم تا در طراحی آموزش‌های بعدی از آن استفاده کنیم.

این نوشته بر اساس تجربه‌ نگارنده در سازمان‌های داوطلبانه و مردم‌نهاد مختلف و با برداشت از منابع زیر تهیه شده‌است:
- Goldestein, I. L, & Ford, J. K. (2002), Training in Organization, Fourth Edition, MA: Wadsworth
- Marzano, R J. (2007),The New Taxonomy of Educational Objectives