مدیران تازه کار، جورِ تیمتان را نکشید!

عدم تعریف بایدها و نبایدهای مدیریت؛ مشکل برخی مدیران تازه کار
مریم به عنوان یک داوطلب وارد تشکل مردمی «همیاران» شد. او کارش را در بخش حسابداری مؤسسه شروع کرد. با گسترش کار مؤسسه، مریم به دلیل کفایتی که از خود نشان داد برای انجام امور حسابداری استخدام شد. با وجود برنامه‌های درست و تیم لایق، کارهای مؤسسه همیاران روز به روز گسترش می ‌یافت و اعضای جدیدی به آن اضافه می‌شدند. تیم حسابداری که در آغاز تنها شامل دو نفر بود که زیر نظر مدیر مؤسسه کار می‌کردند کم کم به یک تیم پنج نفره تبدیل شد. به دلیل سابقه طولانی کار مریم با مؤسسه و همین طور لیاقت وشایستگی وی، پس از مدتی او به عنوان مدیر بخش حسابداری برگزیده شد.
اکنون او مسئول تیم چهار نفره حسابداری بود. اعضای جدید همه جوان بودند و تقریبا تازه فارغ التحصیل شده بودند. دو نفر از اعضا استخدامی و دو نفر آنها داوطلب بودند. مریم چند ماهی بود که با آنها همکار بود و با آنان رابطه دوستانه‌ای داشت. او نقاط ضعف و قوت اعضای تیمش را می‌دانست. آگاه بود که بیشتر آنها تجربه کاری چندانی ندارند و این اولین شغلشان است. می‌دانست که تیمش هنوز مهارت‌های کافی برای تحلیل و دسته‌بندی اطلاعات را ندارند. نمی‌دانند گزارش‌های حسابداری مربوط به حامیان مالی و یا گزارشاتی را که باید در معرض دید عموم قرار گیرد با تاکید بر چه نکاتی آماده کنند. برخی از آنها حتی با نرم افزارهای جدید حسابداری آشنا نبودند. مریم سعی کرد که به عنوان یک مدیر خوب، کمبودهای تیمش را جبران کند. اول تلاش کرد که آنچه را نمی‌دانند درحین کار به آنها آموزش دهد اما این کار روند انجام امور را کند می‌کرد، بنابراین او همچنان برخی از کارهایی را که قبلا به عهده اش بود انجام می‌داد. از طرفی او به عنوان مدیر تیم حسابداری اکنون مسئولیت‌های جدیدی داشت. باید به طور مداوم با ذی‌نفعان و مدیران بخش‌های دیگر جلسه می‌گذاشت. در نوشتن طرح‌های جدید برای حامیان مالی همکاری می‌کرد و گزارش‌های مالی فصلی را تهیه می‌نمود. کار مؤسسه هم روز به روز رو به گسترش بود.
پس از چند هفته مریم متوجه شد که تقریبا هر روز هفته و روزی بیش از ده ساعت مشغول کار است و هنوز کارهای انجام نشده بسیاری دارد، ضمن اینکه تیمش هم مهارت‌های کاری لازم را کسب نکرده‌اند. داوطلبان هم چندان از کار خود راضی به نظر نمی‌رسیدند و به نظر می‌آمد در حال از دست دادن انگیزه‌شان هستند. اما به دلیل مشغله زیاد، مریم حتی فرصتی نداشت که چاره‌ای برای این موضوع بیندیشد. او سعی می‌کرد که به کارهای جدیدش و همینطور به کارهای عقب مانده‌ای که تیمش هنوز مهارت انجامشان را نداشتند و هر روز به حجمشان اضافه می‌شد برسد. اما تلاشش برای بسیاری کارها توسط خودش فقط موجب تعویق امور می‌شد تا جایی که تیم مدیریت متوجه ناهماهنگی‌هایی در تیم حسابداری شد و این مسئله را به طور جدی به مریم تذکر داد!

متاسفانه این تنها قصه مریم نیست. بسیاری از افرادی که برای اولین بار سمت مدیریت را به عهده می‌گیرند دچار این مشکل می‌شوند. طبق تحقیقات، تقریبا پنجاه درصد مدیران جدید در سال اول مدیریت خود، طعم شکست را تجربه می‌کنند!
در عین حال که برخی از این مشکلات می‌توانند مربوط به انتخاب ضعیف یا آموزش ناکافی افراد باشند اما قسمتی از آن کاملا تحت کنترل مدیر است. یکی از موانع متداول که مدیران جدید با آن دست و پنجه نرم می‌کنند، تعریف درست مرزها در کار جدیدشان است. در اینجا منظور مرزهایی است که مثل یک حصار جداکننده مشخص می‌کنند که مدیر چه کارهایی را باید انجام دهد و چه کارهایی را نباید انجام دهد، چقدر زمان باید برای کارش صرف کند و چطور موفقیتش را اندازه بگیرد. شناسایی و حفظ این این خطوط و مرزها در اوایل کار آسان نیست چرا که در اغلب مواقع مدیر جدید می‌خواهد با انجام کار بیش از حد متعارف و دستیابی به نتایج عالی، نشان دهد که شایستگی این موقعیت را دارد.
این موضوع به خودی خود اشکالی ندارد اما مشکل وقتی به وجود می‌آید که ارتباط مستمری با اعضای تیم، همکاران و مدیران در مورد تعریف خطوط موفقیت و نتایج مورد انتظار و این که چه کسی مسئول آن است وجود ندارد. بدون وجود داشتن مرزهای مشخص، مدیران تازه کار به سرعت در حجم غیر قابل کنترل کارها غرق می‌شوند.
در مورد مثال مریم، او احساس می‌کرد که به شخصه پاسخگو و مسئول این است که همه چیز در تیم او به شکلی عالی انجام شود؛ به همین دلیل در بیشتر مواقع خودش برای انجام کارها پیشقدم می‌شد و به دیگران فرصت یادگیری و عمل نمی‌داد. این عادت بد او، به دیگران القا می‌کرد که آنها کمتر پاسخگو هستند. در نتیجه این رفتار، تیم او یاد نمی‌گرفتند که چطور خودشان کار باکیفیت ارائه کنند، بخش‌های دیگر مؤسسه همکاری مؤثری با بخش حسابداری نداشتند و اطلاعات را به طور پراکنده و هر طور برایشان راحت بود به آنها می‌دادند. حتی مدیر مریم هیچ نقشی در کمک به بهتر کردن این روند نداشت. همه چیز تنها بر عهده مریم بود.

تعریف نقش خود، وظایف دیگران و واگذاری درست کار به انجام‌دهندگانِ آن، می‌تواند چاره مشکل باشد
مریم که نمی‌توانست به این روند ادامه دهد به فکر چاره افتاد و از یک مشاور کمک گرفت. مشاور به او آموخت که چگونه می‌تواند مرزهای کارش را با روشن کردن نقش خود در قبال دست اندرکاران مختلف، تببین و ایجاد کند.
برای شروع مریم با ایجاد یک مکث در کارهای روزانه، به تدوین یک برنامه جدید پرداخت. در ابتدا او اطمینان حاصل کرد که تیمش متوجه هستند که آنها برای ارائه و انجام کار باکیفیت مسئولند اما این وظیفه مریم است که به آنها ابزار، آموزش و راهنمایی‌های ضروری را بدهد تا مطمئن شود که کار باکیفیت انجام می‌شود. به بیان دیگر، وظیفه او این نبود که کار آنها را به جایشان انجام دهد یا هر وقت که آنها مطمئن نبودند باید چه کنند اصطلاحا وسط کارشان بپرد بلکه وظیفه او این بود که به آنها کمک کند که در کار خود موفق باشند.
برای انجام این مهم، مریم تجربه خود به عنوان یک حسابدار نمونه را به یاد آورد:
- او الگوها و مدل‌هایی از گزارش‌های مالی مورد نیاز و مؤلفه‌هایی که یک گزارش خوب را می‌سازند تهیه کرد و آن را با اعضای تیمش به اشتراک گذاشت.
- جلساتی را برای بررسی برنامه‌ریزی روند کارهای بخش حسابداری به همراه تیم خود و گرفتن نظرات مختلف در مورد آن برنامه‌ریزی نمود. مثل جلسات تحلیل گزارش‌های مورد نیاز ذی‌نفعان و مؤلفه‌های آن؛ و خودش بحث را بین اعضای تیم و سایر کارشناسان مؤسسه هدایت می‌کرد.
- او همچنین جلسات بررسی عملکرد را با تک تک اعضای گروهش آغاز کرد تا بتواند به آنها یک بازخورد واقعی در مورد آنچه برای پیشرفت کارشان نیاز دارند بدهد.
برای بسیاری از مدیران جدید انجام این روند انتقالی از انجام کارها توسط خودشان به آموزش کار به تیمشان و سپس تنها راهنمایی اعضای تیم، راحت نیست. آنها به نظرشان می‌آید که سریع‌تر است اگر خودشان کارها را انجام دهند؛ ولی ما شاهده بوده‌ایم که این روند چقدر می‌تواند مخرب باشد. مدیران جدید مانند مریم می‌توانند آنچنان در دام انجام کارهای اعضای گروه خود به جای آنها گیر بیفتند که تیمشان را از پیشرفت و توسعه مهارت‌هایی که برای موفقیت به آن نیاز دارند محروم کنند.
مریم همچنین آموخت که حد و مرزها را با همکارانش که مدیران سایر بخش‌ها هستند نیز تعریف کند. او با تمامی این مدیران جلسه‌ای را برای کسب توافقاتی در مورد این که چطور می‌توانند به توسعه و بهبود سرویس‌ها در همکاری با یکدیگر کمک کنند ترتیب داد. به این شکل مثلا اطلاعاتی که او از تیم روابط عمومی، فروش محصولات و خدمات، یا هر بخش دیگری می‌خواست باید به موقع و در قالب خاصی به دست تیم حسابداری می‌رسید. همه اینها به مرور کمک کرد که تیم او بهتر گردش کارشان را مدیریت کنند و برای مریم هم آسان شود که وقتی مشکلی در کارها پیش می‌آید به آنها کمک کند.
در نهایت، مریم با مدیر خود برای تعریف نقش خودش به عنوان مدیر بخش حسابداری به صورت شفاف‌تر و همچنین تعریف موفقیت در حوزه کاری خود، جلسه ای گذاشت.
یک اشتباه رایج برای مدیران تازه کار این است که آنها فرض می‌کنند که هر کاری، نیاز به تکمیل شدن در اسرع وقت دارد، بدون توجه به این که اولویت‌ها در نقش تازه آنها باید تغییر کند. مریم هم به همین دام افتاد و سعی داشت که همه چیز را خودش انجام دهد. وقتی او که در نهایت با مدیرش برای تشخیص اولویت‌های جدید و قدیمی صحبت کرد، توانست به وضوح ببیند که از او به عنوان یک مدیر چه انتظاری می‌رود.
شروع بحث در مورد مرزها و پیش کشیدن مجدد آن در موقع نیاز یک بخش ضروری از پروسه یادگیری اجرای نقش یک مدیر است. این روند در آغاز نیاز به شجاعت دارد، به خصوص وقتی که شما سعی می‌کنید به مدیر خود ثابت کنید که ترفیع شما تصمیم درستی بوده است، اما بدون شفاف‌سازی این مرزها، شما به دور از واقع‌بینی، در دامی دچار می‌شوید که موفقیت‌هایتان را محدود کرده و به تیمتان نیز صدمه می‌زند. برقرار کردن مرزها به طور موثری به شما کمک می‌کند که همزمان چند کار را از طریق اعضای تیمتان انجام دهید و این در نهایت نقش واقعی یک مدیر است! در ضمن این روش خیلی لذت‌بخش‌تر از کار کردن بیش از ساعات متداول در تمام طول هفته است!

منبع